O ano, o longínquo 2001. Para facilitar sua memória, o Google ainda era um "bebê corporativo". Mark Zuckerberg, um adolescente. E eu era um feliz usuário de um celular de tela cinza e teclado de membrana, com acesso a e-mails restrito ao meu computador de mesa.
Mesmo nesse mundo desesperador – pelo menos à luz do que temos hoje ao nosso alcance – o futuro era construído por alguns visionários empreendedores. O cenário, uma grande empresa fornecedora de insumos corporativos, aflita por dois anos de vendas decrescentes e altas taxas de perdas de clientes em um mercado ainda se recuperando de uma crise.
Seus produtos enfrentavam a concorrência cada vez mais agressiva de concorrentes asiáticos, em uma batalha que poucos saem vencedores: a do corte de custos, margens apertadas e preços cada vez mais baixos.
Seus produtos enfrentavam a concorrência cada vez mais agressiva de concorrentes asiáticos, em uma batalha que poucos saem vencedores: a do corte de custos, margens apertadas e preços cada vez mais baixos.
Qual a saída? O que fazer para se diferenciar? Como conquistar novos mercados e preservar a margem em risco?
Nossa equipe - eu atuava como um jovem consultor encarregado de projetar as soluções corporativas concebidas por esse time – buscava alternativas viáveis e rápidas para diferenciar nossas ofertas. Análises quantitativas, qualitativas, grupos de discussão, benchmarking e projeção de cenários serviram apenas para confirmar a percepção de que a batalha não podia ser travada no mesmo campo do adversário.
"Por que não paramos de vender produtos?", alguém lançou, quase que de forma inocente. "Vamos vender soluções!", alguém respondeu na sequência. "Ora, mas qual a diferença?", questionou um gerente com mais de 20 anos de casa. Hoje admito que isso parece um clichê, mas foi esse o insight que guiou todo o restante do projeto.
"Daniel Abadi Orlean descreve de forma até poética, como a gestão do conhecimento e vendas já fazem parte das nossas vidas há muito tempo."Eduardo Faddul
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